Outils du système de production JMP et Lean/Toyota ?<meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=UTF-8" />J'ai un client JMP/JMP Pro population mixte d'utilisateurs dans un environnement de fabrication essayant de comprendre comment tirer parti de JMP dans le cadre de leur programme de formation Lean/TPS. En plus d'utiliser JMP pour comprendre des choses comme takt et d'utiliser des méthodes descriptives univariées simples et peut-être des cartes de contrôle ou des analyses de séries chronologiques pour des mesures liées aux flux et des techniques Lean (mise en place d'interdictions kan et de supermarchés ?), j'ai du mal à trouver d'autres liens logiques . Des pensées parmi nous?
Re : JMP et les outils du système de production Lean/Toyota ?Pierre,
D'accord avec tous les commentaires que Lean/TPS est très léger sur l'analyse et est donc un jeu plus difficile pour JMP en dehors de la représentation graphique/EDA de base.Mais Lean/TPS est également une bonne piste pour les analyses JMP et même JMP Pro.Fondamentalement, le Lean/TPS découvrira de nombreux problèmes (gaspillage, flux, etc.) et conduira à des améliorations immédiates de ces problèmes faciles à résoudre.Cependant, ils constateront que certains problèmes sont rencontrés et systémiques.Lorsque cela se produit, ils apportent des compétences/outils plus avancés pour vraiment créer des produits et des conceptions robustes, et c'est là que JMP et JMP Pro peuvent ajouter le plus de valeur !Mon exemple est lorsque Dell m'a envoyé suivre une formation Lean/TPS au Toyota Production System Supplier Center (TSSC) dans le Kentucky.Je me souviens d'avoir été emmené voir une usine d'alimentation de pièces Toyota qui avait mis en œuvre une version parfaite du système Lean/TPS sur ses lignes de fabrication.A été visité et raconté ce qui s'est passé lorsqu'un employé a dépassé la ligne en raison de défauts.Bien sûr, ils ont immédiatement mis une équipe de tigres sur le problème avec de nombreux outils rapides comme demander "cinq pourquoi", cartographie des processus allégés, etc. Mais j'ai ensuite demandé ce qui se passait si le problème ne pouvait pas être résolu par ces efforts rapides... ex . et si le problème était dû à un problème systémique et récurrent.Ils ont ensuite dit calmement, eh bien, nous appelons simplement à l'étage et ils envoient un ingénieur de processus qui possède les analyses et les méthodes les plus avancées pour résoudre ce genre de problèmes !Donc, en résumé, vous pouvez vendre JMP non seulement comme un outil de visualisation/EDA facile à utiliser pour les équipes Lean/TPS, mais vous pouvez également positionner JMP/JMP Pro comme une plate-forme d'analyse tout-en-un pour les ingénieurs qui hériteront des plus difficiles. problèmes des TPS/Lean Teams.C'est ici que la discussion sur la robustesse grâce à Custom DOE, etc. aura un public.Quoi qu'il en soit, quelques-uns des plus difficiles à positionner JMP et même JMP Pro dans un environnement TPS/Lean.
Scott Wise, MBB
Re : JMP et les outils du système de production Lean/Toyota ?Pierre,
Probablement la percée la plus importante avant que quiconque n'ait jamais étiqueté le terme maigre était ce qui s'est passé chez Kodak en 1990 lorsqu'ils ont décidé de créer Eastman Chemical et Joe Arcesi, responsable de Synthetic Chemicals, a déclaré : « Je me fiche de ce qu'il faut, mais je veux pour déplacer toute la fabrication de produits chimiques du Tennessee à Rochester. Nous avons dit à Joe que nous n'avions pas assez de navires pour accueillir le volume de matériel qui doit être ramené, alors pourrions-nous avoir du capital pour augmenter le nombre de navires, de centrifugeuses et de séchoirs que la capacité supplémentaire nécessiterait et il a dit Non ! Je me fiche de ce que vous avez à faire.... Installez-le dans l'équipement existant sans investissement ! Eh bien, cela nous a conduits à une position très inconfortable nécessitant une réflexion hors des sentiers battus et la mise au point de processus de non-isolement en plusieurs étapes qui sont probablement le nec plus ultra en matière de chimie allégée et qui, soit dit en passant, ont rendu la division des produits chimiques synthétiques inégalée dans le coût par kilo du articles que nous produisions tous à cause de ce mandat très inconfortable. Cela n'a été possible que grâce à un plan d'expériences important, car il fallait définir clairement toutes les empreintes digitales de processus intermédiaires clés qui garantiraient un produit invariant à mesure que nous augmentions la complexité de nos processus en augmentant le nombre d'étapes requises in situ avant tout isolement. Par exemple, notre plus grand coupleur jaune, fabriqué à 400 MT par an, était fabriqué à partir de matières premières achetées et impliquait une condensation, une halogénation et un déplacement dans un seul récipient et le coût final du matériau était de 30 $/kg. La cotation la plus proche obtenue par d'autres entreprises chimiques était de 120 $/kg.
Également pendant le procès pour dumping de Fuji, tous les produits chimiques Konica devaient être fabriqués chez Kodak, sinon ils ont déclaré qu'ils ne seraient pas en mesure de concurrencer Fuji au Japon si le même procès pour dumping leur était intenté et que ces produits chimiques étaient également ajoutés au même capacité afin de nous assurer que nous maintenons Konica en activité pour concurrencer Fuji. Encore une fois, cet exemple nous a totalement permis de comparer nos prouesses chimiques par rapport à Konica et encore une fois tout au long de l'utilisation du DOE, nous avons pu fournir à Konica les coupleurs jaune, magenta et cyan et un coût nettement inférieur et une qualité supérieure à ce qu'ils ont pu obtenir via les procédures qu'ils ont partagé avec nous.
Re : JMP et les outils du système de production Lean/Toyota ?Merci pour votre perspicacité Mia... votre expérience est très similaire à la mienne. L'idée d'EDA pour la portée du projet et l'identification des opportunités n'est pas celle à laquelle j'avais pensé. Du côté du DOE... J'ai eu des senseis japonais qui ont visité Kodak qui se sont mis en colère quand nous avons évoqué l'idée du DOE pour résoudre des problèmes difficiles. Leur méthode était toujours d'essayer quelque chose, n'importe quoi, et si ça ne marche pas, continuez jusqu'à ce que quelque chose marche. Les senseis étaient diamétralement opposés à toutes les activités de planification et d'analyse associées au DOE. La simple mention du mot «planification» les a rendus fous. Et les analyser était aussi muda. Ils parlaient tous de ce qu'ils appelaient le 'trystorming'. Les senseis étaient traités comme des divinités par la foule de Kodak Lean... nous les statisticiens ? Eh bien, vous pouvez imaginer... mais peut-être qu'avec ce client, j'aurai une réaction différente ? Merci encore.
Re : JMP et les outils du système de production Lean/Toyota ?Ce que j'ai vu avec les programmes lean/6 sigma, c'est que le côté lean de la clôture est généralement très léger en termes d'utilisation d'outils analytiques.La plupart d'entre eux utilisent JMP ou un logiciel statistique (généralement juste Excel) comme vous le décrivez.L'accent est mis sur les statistiques descriptives et très peu sur les statistiques inférentielles ou la modélisation statistique.Le concept de variation aléatoire a tendance à être quelque peu étranger à la foule maigre.Un domaine dans lequel j'ai vu beaucoup de succès est celui de la portée du projet - en utilisant des outils d'exploration et d'exploration de données pour identifier les projets potentiels (problèmes de temps de cycle, délais, rendements, ....
Par exemple, identifier les domaines présentant les meilleures opportunités d'amélioration, ou les domaines les plus coûteux,..., et la portée du projet.Un autre domaine consiste à utiliser le DOE pour explorer différentes solutions potentielles (nombre de machines, vitesses et avances, effectifs,...).
