우리는 MIT Sloan 경영 대학원 디지털 비즈니스 센터의 리서치 펠로우 인 Michael Schrage가 기조 강연자가 될 것을 기쁘게 생각합니다. 2014 년 디스커버리 서밋 . 2009 회의에서 웹 로그 분석 Exchange 패널을 숙련 된 기술로 평가 한 Michael과 처음 만났습니다.
올해 초, Michael은 Analytically Speaking의 전문가였습니다. 웹 캐스트 . 노스 캐롤라이나의 겨울 날씨 덕분에 더 많은 시간을 보냈습니다! 이를 통해 우리는 흥미로운 대화를 나눌 수 있었고 몇 가지 중요한 주제 인 실험, 혁신 및 분석 결과 전달에 대한 그의 관점을 더 공유하게 된 것을 기쁘게 생각합니다.
왜 조직은 더 좋은 (좋은) 실험을하지 않습니까?
남자 이름: 이는 매우 어려운 질문입니다. 많은 조직이 실험보다는 "테스트"를 수행하는 것을 보았습니다. 웹은 완전히 새로운 세대의 A / B 테스트 및 테스트에 영감을 불어 넣었습니다. 당신은 확실히 기술 / 엔지니어링 사람들이 Taguchi와 Box / Fisher의 "실험 설계"통계 방법론을 사용하는 것을 보았습니다. 그러나 아니요, 문화적으로 "실험"에 대한 많은 노력을 기울인 조직이나 혁신 팀이 위험을 반복적으로 설계하거나 관리하는 방법을 배우는 중심 역할을하지 않습니다. DOE가 "새로운 가치 창출"을위한 플랫폼과 기업가와 혁신가의 탐구가 아닌 기술적 인 콴트를위한 "블랙 박스"로 변해가는 것을 두려워합니다.
하지만 왜? 내 경험적으로 일화적인 대답은 대부분의 비즈니스 사람들이 "검증 가능한 가설"및 "실험"보다는 "아이디어"와 "계획"및 "프로그램"측면에서 생각하는 것입니다. 실험은 괴짜, 괴상한 사람들 및 콴트를위한 것입니다. 비즈니스 관리 및 리더는 아닙니다. 비즈니스 실험을 디자인하는 것은 우리가 위임 한 것이지 축하하거나 전략적으로 보는 것이 아닙니다. 조직이 빠르고 싸고 간단한 "실험"옵션에 저항 할 때 표면을 본 두 번째 이유는 실험이 "문제를 해결하지 못한다"는 것입니다. 통찰력 만 제공합니다. 경영진에 종사하는 많은 사람들은 진정한 통찰력보다 "3 분의 1"솔루션 또는 하프 베이크 솔루션에 대한 지불에 훨씬 더 관심이 있습니다. 다른 말로 표현하면, 실험의 결과물이 강제적 인 것보다 더 흥미 롭다고 봅니다. 물론, 구글, 아마존, 넷플릭스의 디지털 성공 사례가 혁신과 최적화를위한 실험을 사용할 때,이 저항의 상당 부분이 단순한 무지가 아닌 세대 별 기능 장애를 반영하는지 궁금하게 생각해야합니다.
점진적 혁신과 혁신적 혁신 사이에는 긴장이 있다고 말했습니다. 두 가지 혁신을 양성하는 조직 문화에 대한 귀하의 관찰은 무엇입니까?
남자 이름: 정의상 거의 "점진적"이라 함은 "파괴적인"혁신보다 쉽고 덜 파괴적 일 수 있습니다. 기억하십시오, 저는 혁신을위한 "혁신"의 팬이 아닙니다. 나는 혁신이 끝까지 수단이라고 믿으며, 우리는 원하는 "끝"의 어떤 측면이 전술적 대 전략인지 이해하고 동의하는지 확인하고자한다. 우리는 "파괴적인"혁신이보다 장기 또는 장기간에 고객, 고객 및 우리에게 더 잘 될 것이라는 가능성에 직면 할 용기와 정직함을 가져야합니다. 우리의 파괴적인 혁신이 우리 고객에게 유리하게 작용할뿐만 아니라 경쟁 업체에 불리한 영향을 미칠 것이라는 확신을 가질 필요가 있습니다. 문화적으로 말하자면, 기술 스킬과 역량에 대해 오만한 점에 자부심을 가진 회사는 자신의 감각을 훼손하고 자신이 잘하고 있다고 생각하기 때문에 진정한 "파괴적인"혁신에 대해 이해하기가 쉽지 않은 경향이 있습니다. UX, 고객 서비스, 고객 관계 및 더 광범위하고 큰 "임무"에보다 중점을 둔 조직은 기회주의적인 전술보다는 더 큰 목적을위한 수단이기 때문에 문화적으로 혼란에 빠져있는 것처럼 보입니다.
때로는 해결책과 해결책을 찾아야한다고 말한 적이 있습니다. JMP와 관련시킬 수 있습니까?
예, 저는 주로 강의 및 자문 활동에서 "솔루션 비즈니스"에서 벗어났습니다. 내가 일하는 거의 모든 사람들이 꽤 똑똑하기 때문에 자신의 역량을 키우는 것보다 내 전문 기술 전달에 더 집중하지 않습니다. 학생들과 고객이 원하는 솔루션을 찾고 사용자 정의 할 수있는 새로운 힘과 기능을 수용하고 이해하고 활용할 수 있기를 바랍니다. 나는 그들의 문제를 해결하기 위해 거기에 있지 않습니다. 나는 그들이 기존의 능력과 새로운 능력을 모두 가지고 어떻게하면 문화적으로 경제적으로 문제를 해결할 수 있을지 내 전문 지식과 "경험"이 아닌 자신의 필요와 양립 할 수있는 방법을 촉진하기 위해 거기에있다. 그것이 JMP와 어떤 관련이 있습니까? 쉽습니다. 저는 JMP 커뮤니티의 일원이었으며, 최고의 고객 및 사용자가 귀사 제품에서 가치를 얻을 수있는 참신하고 매력적인 방법을 생각해 냈습니다. 당신은 당신에게서 그들만큼 많은 것을 배웁니다. 저는 상호 / 협동 학습이 "해결책"보다 "접근"에 더 가깝다고 주장합니다.
분석 결과를 경영진에게 전달하는 것의 중요성을 공유하십시오.
그 중요성은 과장되어서는 안되지만 제안하고 토론하는 경험적 방법은 분석 결과를 전달하는 목적이 경영진을 어리 석고 무식하게 느끼지 말고 더 똑똑하고 약하게 느끼도록하는 것이어야한다는 것입니다. 모든 커뮤니케이션이 유용하고 유용한 결과를 공정하고 정확하게 전달할 수 있다면 귀하는 실적이 저조합니다.
9 월에 마이클 (Michael)을 살기 위해 자신의 질문을 던지시기 바랍니다. 한번도 참석하지 않았다면 디스커버리 서밋 아마도 다른 회의와 달리 새로운 회의를 실험 해 볼 시간입니다.
노트 : Discovery Summit 2014 기조 연설자의 연재물 중 두 번째 블로그 게시물입니다. 첫 번째 소식은 데이비드 핸드 .
