Siamo lieti che Michael Schrage, Research Fellow presso il MIT Sloan School of Management's Center for Digital Business, sarà un oratore principale a Discovery Summit 2014 . Ho incontrato Michael per la prima volta quando ha abilmente moderato un pannello di scambio di Analytics alla conferenza del 2009.
All'inizio di quest'anno, Michael è stato l'esperto in primo piano in un Analytically Speaking webcast . Abbiamo trascorso più tempo insieme grazie al tempo invernale in North Carolina! Questo ci ha permesso di avere alcune conversazioni interessanti e sono lieto di condividere più delle sue prospettive su alcuni argomenti importanti: sperimentazione, innovazione e comunicazione dei risultati analitici.
Perché le organizzazioni non fanno più (buona) sperimentazione?
Michael: Questa è una domanda ingannevolmente difficile. Vedo che molte organizzazioni eseguono "test" piuttosto che esperimenti. Il Web ha ispirato un'intera nuova generazione di test e test A / B. Sicuramente si vede che i tecnici / ingegneri usano le metodologie statistiche Taguchi e Box / Fisher "design of experiments". Ma no, davvero non mi imbatto in tante organizzazioni o gruppi di innovazione culturalmente impegnati a "sperimentare" come centrali nel modo in cui apprendono, progettano o gestiscono iterativamente i rischi. Temo che il DOE si sia trasformato in una "scatola nera" per i quants tecnici piuttosto che una piattaforma per la "creazione di nuovo valore" e l'esplorazione di imprenditori e innovatori.
Ma perché? La mia risposta empiricamente aneddotica sarebbe che la maggior parte degli uomini d'affari pensa in termini di "idee" e "piani" e "programmi" piuttosto che in termini di "ipotesi verificabili" e "esperimenti". La sperimentazione è per geek, nerd e quants, non per dirigenti e dirigenti. Progettare esperimenti di business è ciò che deleghiamo, non celebriamo o consideriamo strategico. Una seconda ragione per cui ho visto emergere quando le organizzazioni resistono all'opzione "esperimenti" veloce, economica e semplice è che la sperimentazione non "risolve il problema". Dà solo intuizione. Un sacco di persone in gestione sono molto più interessate a pagare per soluzioni "a tre quarti" - o anche a metà cottura - di intuizioni genuine. In altre parole, vedono i prodotti dell'esperimento più interessanti che avvincenti. Naturalmente, quando si vedono i successi digitali di Google, Amazon e Netflix nell'usare esperimenti per innovare e ottimizzare, bisogna chiedersi quanto di questa resistenza rifletta la disfunzione generazionale, non la semplice ignoranza.
Hai detto che esiste una tensione tra l'innovazione incrementale e dirompente. Quali sono le tue osservazioni sulle culture organizzative che promuovono entrambi i tipi di innovazione?
Michael: Bene, quasi per definizione, "incrementale" è più facile e meno dirompente dell'innovazione "dirompente". Ricorda, io non sono un fan di "innovazione" per l'innovazione; Credo che l'innovazione sia un mezzo per raggiungere un fine e vogliamo essere sicuri di comprendere e concordare su quali aspetti di quella "fine" desiderata siano tattici o strategici. Dobbiamo avere il coraggio e l'onestà di affrontare la possibilità che le innovazioni "dirompenti" siano migliori per i nostri clienti, clienti e noi nel breve o lungo termine. Dobbiamo essere sicuri che le nostre innovazioni dirompenti possano avvantaggiarci con i nostri clienti e allo stesso tempo svantaggiare i nostri concorrenti. Culturalmente parlando, le aziende che sono orgogliose fino al punto di arroganza sulle loro capacità tecniche e competenze tendono ad essere comprensibilmente riluttanti su innovazione veramente "dirompente" perché sconvolge il loro senso di se stessi e quello che pensano di essere bravi in. Le organizzazioni più focalizzate su UX, il servizio clienti, le relazioni con i clienti e una "missione" più ampia / più grande sembrano più culturalmente a proprio agio con la rottura perché è un mezzo per un fine più ampio piuttosto che una semplice tattica opportunistica.
A volte hai detto che dobbiamo cercare approcci o soluzioni. Puoi riferirlo a JMP?
Sì, sono stato in gran parte eliminato dal "business delle soluzioni" sia nel mio lavoro di insegnamento che di consulenza. Quasi tutti quelli con cui lavoro sono abbastanza intelligenti, quindi il mio obiettivo ora è meno sulla trasmissione della mia esperienza che sulla coltivazione delle loro capacità. Voglio che i miei studenti e clienti siano in grado di abbracciare, comprendere e sfruttare un nuovo potere e capacità che consentano loro di trovare e personalizzare le soluzioni che desiderano. Non sono lì per "risolvere i loro problemi". Sono qui per facilitare il modo in cui scelgono di portare sia le capacità esistenti che quelle nuove per risolvere problemi nei modi che sono culturalmente ed economicamente compatibili con i loro bisogni, non con la mia esperienza e "esperienza". Come si collega a JMP? È facile: ho fatto parte della community JMP abbastanza a lungo da sapere che i tuoi migliori clienti e utenti escogitano nuovi e avvincenti modi per ottenere valore dai tuoi prodotti. Impari tanto da loro quanto da te. Sono a mio agio sostenendo che l'apprendimento reciproco / collaborativo riguarda più un "approccio" che una "soluzione".
Condividi con noi l'importanza di comunicare i risultati dell'analisi ai dirigenti.
Tale importanza non può essere sopravvalutata, ma l'euristica che non vedo l'ora di offrire e discutere è che lo scopo di comunicare risultati analitici non dovrebbe essere quello di far sentire i dirigenti stupidi o ignoranti, ma per farli sentire più intelligenti e più impegnati. Se tutte le tue comunicazioni fanno in modo equo e accurato di trasmettere risultati utili in modo accessibile, stai sottoperformando.
Speriamo che porti le tue domande per chiedere a Michael di vivere a settembre. Se non hai mai partecipato Discovery Summit , forse è il momento per te di sperimentare una nuova conferenza diversa da qualsiasi altra.
Nota: Questo è il secondo post di un blog in una serie di relatori principali al Discovery Summit 2014. Il primo post era circa David Hand .
