MITスローン経営大学院デジタルビジネスセンターのリサーチフェローであるMichael Schrageが、の基調講演者になることを嬉しく思います。ディスカバリーサミット2014 。私がMichaelに出会ったのは、2009年の会議でAnalytics Exchange Panelを巧みに調整したときでした。
今年の初め、MichaelはAnalytical Speakingの特集エキスパートでした。ウェブキャスト 。ノースカロライナの冬の天気のおかげで私達は一緒に余分な時間を過ごした！それで私たちはいくつかの興味深い会話をすることができました、そして私はいくつかの重要なトピックについての彼の見解をもっと共有できることを嬉しく思います：実験、革新と分析結果のコミュニケーション。
なぜ組織はもっと（良い）実験をしないのですか？
マイケル： これは一見難しいような質問です。多くの組織が実験ではなく「テスト」を実行しているようです。Webは、まったく新しい世代のA / Bテストとテストに影響を与えました。あなたは確かに技術/工学の人々がTaguchiとBox / Fisherの "実験計画法"の統計的方法論を使っているのを見ます。しかし、いいえ、私は実際には、それらが学び、反復的にリスクを設計または管理する方法の中心として、文化的に「実験」を約束した多くの組織やイノベーションチームに遭遇しません。DOEが、「新しい価値創造」や起業家やイノベーターによる探求のためのプラットフォームではなく、技術的なクワントのための「ブラックボックス」に変わったことを私は恐れています。
しかし、なぜ？私の経験的な逸話的な答えは、ほとんどのビジネスマンが「検証可能な仮説」や「実験」ではなく、「アイデア」や「計画」、「プログラム」の観点から考えることです。実験はオタク、オタク、クワッドのためのもので、経営管理やリーダーのためのものではありません。ビジネス実験の設計は、私たちが委任するものであり、祝うものでも戦略的なものと考えるものでもありません。組織が迅速で安価で単純な「実験」の選択肢に抵抗したときに私が表面化したのを見た2番目の理由は、実験では「問題を解決できない」ということです。それは洞察を与えるだけです。経営陣の多くは、本物の洞察よりも、「4分の3」のソリューション、さらにはハーフベイクのソリューションを購入することにはるかに関心を持っています。言い換えれば、彼らは実験の産物が説得力のあるものよりも興味深いものであると考えています。もちろん、最適化だけでなく革新的な実験にグーグル、アマゾン、ネットフリックスがデジタルで成功するのを見たとき、この抵抗のどれだけが単なる無知ではなく、世代の機能不全を反映しているのか疑問に思うべきです。
漸進的イノベーションと破壊的イノベーションの間には緊張があるとおっしゃいました。両方の種類の革新を促進する組織文化についてのあなたの観察は何ですか？
マイケル： さて、ほぼ定義によると、「インクリメンタル」は「破壊的」なイノベーションよりも簡単で破壊的ではない傾向があります。覚えておいて、私はイノベーションのための "イノベーション"のファンではありません。私はイノベーションはあくまで手段であると信じています、そして私たちはその望まれる「目的」のどの側面が戦術的対戦略的であるかについて理解し同意するようにしたいと思います。私たちは、「破壊的な」革新が、より近いまたはより長期的には、顧客、顧客、そして私たちにとってより良いものになるという可能性に立ち向かう勇気と誠実さを持つ必要があります。私達は私達の破壊的な技術革新が同時に私達の競争相手を不利にしている間私達の顧客と私達を有利にすることを確信する必要があります。文化的に言えば、彼らの技術的なスキルや能力について傲慢な点を誇りに思う企業は、彼ら自身の感覚や彼らが得意としていると思うものを破壊するので、真に「破壊的な」イノベーションには消極的です。UX、顧客サービス、顧客との関係、そしてより広い/より大きな「使命」を重視する組織は、単なる日和見主義的な戦術ではなく、より大きな目的を達成するための手段であるため、文化的に混乱を感じさせます。
あなたは時々私たちがアプローチ対解決策を探す必要があると言いました。それをJMPと関連付けられますか。
はい、私は私の教育と諮問の両方の仕事において「ソリューションビジネス」から大部分を得ました。私が仕事をしているほとんどの人はとても頭がいいので、今は私の専門知識の伝達に力を注いでいます。私は私の学生とクライアントが彼らが望む解決策を見つけて、カスタマイズすることを可能にする新しい力と能力を受け入れて、理解して、そして利用することができることを望みます。私は「彼らの問題を解決する」ためにそこにいるのではありません。私の専門知識や「経験」ではなく、文化的にも経済的にもニーズに合った方法で、問題解決のために既存の機能と新しい機能の両方をいかに活用するかを促進するためにあります。それはJMPとどのような関係がありますか？それは簡単です - 私はあなたの最高の顧客とユーザーがあなたの製品から価値を得るための斬新で説得力のある方法を思い付くことを知るのに十分長い間JMPコミュニティの一部でした。あなたは彼らからあなたと同じくらい多くを学びます。私は、相互/共同学習が「解決策」よりも「アプローチ」についてのものであると主張しています。
分析結果を経営幹部に伝達することの重要性を私たちと共有してください。
その重要性を誇張することはできませんが、分析結果を伝達する目的は、経営者を愚かで無知なものにすることではなく、よりスマートでより魅力的なものにすることです。あなたのすべてのコミュニケーションが公正かつ正確にアクセス可能な方法で有用な結果を伝えることであるならば、あなたは過小評価しています。
9月にマイケルに住んでもらうためにあなた自身の質問を持ってきてほしいです。一度も参加したことがない場合ディスカバリーサミットたぶん、あなたは今までにない新しい会議を試す時が来たのでしょう。
注意： これは、Discovery Summit 2014の基調講演者に関するシリーズの2番目のブログ投稿です。最初の投稿はデビッドハンド 。
