Wir freuen uns, dass Michael Schrage, Research Fellow am Center for Digital Business der MIT Sloan School of Management, ein Hauptredner auf der Discovery Summit 2014 . Ich traf Michael zum ersten Mal, als er auf der Konferenz 2009 geschickt ein Analytics Exchange Panel moderierte.
Anfang dieses Jahres war Michael der Experte für analytisches Sprechen Webcast . Dank des winterlichen Wetters in North Carolina haben wir zusammen zusätzliche Zeit verbracht! Dadurch konnten wir einige interessante Gespräche führen, und ich freue mich, einige wichtige Themen aus seiner Perspektive zu teilen: Experimentieren, Innovation und Kommunikation analytischer Ergebnisse.
Warum unternehmen Organisationen nicht mehr (gutes) Experimentieren?
Michael: Dies ist eine täuschend schwierige Frage. Ich sehe, dass viele Organisationen "Tests" statt Experimente durchführen. Das Internet hat eine völlig neue Generation von A / B-Tests und -Tests inspiriert. Sie sehen sicherlich technische und technische Leute, die statistische Methodiken von Taguchi und Box / Fisher "Design of Experiments" verwenden. Aber nein, ich stoße wirklich nicht auf so viele Organisationen oder Innovationsteams, die sich kulturell dem "Experimentieren" verschrieben haben, als zentral für das Lernen, das iterative Design oder das Management von Risiken. Ich fürchte, DOE hat sich zu einer "Black Box" für technische Quants entwickelt und nicht als Plattform für "neue Wertschöpfung" und Erkundung durch Unternehmer und Innovatoren.
Aber warum? Meine empirisch anekdotische Antwort wäre, dass die meisten Geschäftsleute eher in Form von "Ideen", "Plänen" und "Programmen" denken als in Form von "überprüfbaren Hypothesen" und "Experimenten". Experimente sind für Geeks, Nerds und Quants - nicht für Geschäftsführung und Führungskräfte. Das Entwerfen von Geschäftsversuchen ist das, was wir delegieren, nicht feiern oder als strategisch betrachten. Ein zweiter Grund, den ich gesehen habe, wenn Organisationen sich der schnellen, billigen und einfachen "Experimentieroption" widersetzen, ist, dass Experimente das Problem nicht "lösen". Es gibt nur Einsicht. Viele Leute im Management sind viel mehr daran interessiert, "Dreiviertel" -Lösungen - oder sogar halbgebackene - zu bezahlen, als echte Einsichten. Mit anderen Worten, sie betrachten die Produkte des Experiments als interessanter als fesselnd. Wenn man die digitalen Erfolge der Googles, Amazons und Netflixs sieht, wenn man Experimente sowohl für Innovationen als auch für Optimierungen einsetzt, muss man sich natürlich fragen, wie viel von diesem Widerstand Generationsfunktionsstörungen widerspiegelt, nicht einfach Ignoranz.
Sie haben gesagt, es gibt ein Spannungsfeld zwischen inkrementellen und disruptiven Innovationen. Was sind Ihre Beobachtungen zu Organisationskulturen, die beide Arten von Innovationen fördern?
Michael: Nun, fast per Definition ist "inkrementell" wahrscheinlich einfacher und weniger störend als "störend". Denken Sie daran, ich bin kein Fan von "Innovation" um der Innovation willen; Ich glaube, Innovation ist Mittel zum Zweck und wir möchten sicherstellen, dass wir verstehen und vereinbaren, welche Aspekte dieses angestrebten "Endes" taktisch und strategisch sind. Wir müssen den Mut und die Ehrlichkeit haben, um die Möglichkeit zu konfrontieren, dass "disruptive" Innovationen für unsere Kunden, Kunden und für uns auf längere Sicht besser sind. Wir müssen darauf vertrauen können, dass unsere innovativen Innovationen uns bei unseren Kunden zugute kommen und gleichzeitig unsere Wettbewerber benachteiligen. In kultureller Hinsicht neigen Unternehmen, die stolz auf ihre arroganten technischen Fähigkeiten und Kompetenzen sind, verständlicherweise zurückhaltend, wenn es um wirklich "disruptive" Innovationen geht, da dies ihr Selbstgefühl und das, was sie für gut halten, unterbricht. Organisationen, die stärker auf UX, Kundenservice, Kundenbeziehungen und eine breitere / größere "Mission" fokussiert sind, scheinen kulturell besser mit Störungen konfrontiert zu sein, da dies ein Mittel zu einem größeren Zweck ist und nicht nur eine opportunistische Taktik.
Sie haben gesagt, dass wir manchmal nach Ansätzen und Lösungen suchen müssen. Kannst du das mit JMP in Verbindung bringen?
Ja, ich bin in meiner Lehr- und Beratungstätigkeit weitgehend aus dem "Lösungsgeschäft" herausgekommen. Fast jeder, mit dem ich zusammenarbeite, ist ziemlich klug, daher liegt mein Fokus jetzt weniger auf der Weitergabe meines Fachwissens als auf der Förderung seiner Fähigkeiten. Ich möchte, dass meine Schüler und Kunden in der Lage sind, eine neue Fähigkeit und Fähigkeit zu nutzen, zu verstehen und zu nutzen, mit der sie die gewünschten Lösungen finden und anpassen können. Ich bin nicht da, um "ihre Probleme zu lösen". Ich bin dazu da, um zu erleichtern, wie sie sich dafür entscheiden, sowohl bestehende als auch neue Fähigkeiten einzusetzen, um Probleme auf eine Weise zu lösen, die kulturell und wirtschaftlich mit ihren Bedürfnissen vereinbar ist, nicht mit meinem Fachwissen und meiner Erfahrung. Wie hängt das mit JMP zusammen? Das ist einfach - ich bin schon lange genug Mitglied der JMP-Community, um zu wissen, dass Ihre besten Kunden und Benutzer auf neuartige und überzeugende Weise überzeugen, wie Sie mit Ihren Produkten einen Mehrwert erzielen können. Sie lernen von ihnen so viel wie von ihnen. Ich bin mir sicher, dass das gegenseitige / kollaborative Lernen mehr von einem "Ansatz" als von einer "Lösung" ist.
Teilen Sie uns mit, wie wichtig es ist, Analyseergebnisse an Führungskräfte weiterzugeben.
Diese Wichtigkeit kann nicht überbewertet werden, aber die Heuristik, auf die ich mich freue, anzubieten und zu diskutieren, besteht darin, dass der Zweck der Kommunikation analytischer Ergebnisse nicht darin bestehen sollte, dass Führungskräfte sich dumm oder ignorant fühlen, sondern dass sie sich klüger und engagierter fühlen. Wenn Ihre Kommunikation fair und genau ist und nützliche Ergebnisse auf eine leicht zugängliche Weise vermittelt werden, sind Sie unterdurchschnittlich.
Wir hoffen, Sie bringen Ihre eigenen Fragen mit, um Michael im September live zu fragen. Wenn Sie noch nie teilgenommen haben Discovery Summit Vielleicht ist es an der Zeit, mit einer neuen Konferenz zu experimentieren, die sich von keiner anderen unterscheidet.
Hinweis: Dies ist der zweite Blogeintrag einer Reihe von Hauptrednern auf der Discovery Summit 2014. Der erste Beitrag war ungefähr David Hand .
