Nous sommes ravis que Michael Schrage, chargé de recherche au Center for Digital Business du MIT Sloan School of Management, soit l'un des principaux conférenciers à la Sommet Découverte 2014 . Lors de la conférence de 2009, j'ai rencontré Michael pour la première fois lorsqu'il modérait habilement un panel Exchange Analytics.
Au début de l’année, Michael était l’expert principal du magazine Analytically Speaking. webcast . Nous avons passé plus de temps ensemble grâce au climat hivernal de la Caroline du Nord! Cela nous a permis d'avoir des conversations intéressantes et je suis heureux de partager son point de vue sur des sujets importants: l'expérimentation, l'innovation et la communication des résultats analytiques.
Pourquoi les organisations ne font-elles pas plus de (bonnes) expériences?
Michael: C'est une question trompeusement difficile. Je vois de nombreuses organisations effectuer des "tests" plutôt que des expériences. Le Web a inspiré une toute nouvelle génération de tests A / B. Vous voyez certainement des techniciens / ingénieurs utiliser les méthodologies statistiques de "conception d’expériences" de Taguchi et Box / Fisher. Mais non, je ne rencontre pas vraiment autant d'organisations ou d'équipes d'innovation engagées culturellement dans "l'expérimentation" comme étant au cœur de leur façon d'apprendre, de concevoir de manière itérative ou de gérer les risques. Je crains que le DOE ne se soit transformé en une "boîte noire" pour les quants techniques plutôt qu'en une plate-forme de "création de nouvelle valeur" et d'exploration par les entrepreneurs et les innovateurs.
Mais pourquoi? Ma réponse empiriquement anecdotique serait que la plupart des gens d'affaires pensent en termes d '"idées", de "plans" et de "programmes" plutôt qu'en termes d' "hypothèses vérifiables" et d '"expériences". L'expérimentation s'adresse aux geeks, aux nerds et aux quants, et non aux dirigeants d'entreprise. La conception d'expériences commerciales est ce que nous déléguons, et non pas célébrer ou considérer comme stratégique. Une deuxième raison pour laquelle j'ai constaté que les organisations résistent à l'option "d'expériences" simples, rapides et bon marché est que l'expérimentation ne "résout pas le problème". Cela donne seulement un aperçu. Un grand nombre de cadres sont beaucoup plus intéressés à payer pour des solutions «aux trois quarts» - voire même à moitié cuites - que de véritables idées. En d'autres termes, ils voient les produits de l'expérience comme plus intéressants qu'attrayants. Bien sûr, quand on voit les succès numériques des Googles, Amazons et Netflix en utilisant des expériences pour innover et optimiser, il faut se demander à quel point cette résistance reflète un dysfonctionnement générationnel, pas une simple ignorance.
Vous avez dit qu'il y avait une tension entre l'innovation progressive et l'innovation perturbatrice. Quelles sont vos observations sur les cultures organisationnelles qui favorisent les deux types d’innovation?
Michael: Eh bien, presque par définition, "incrémental" a plus de chances d'être plus facile et moins perturbant que l'innovation "perturbatrice". Rappelez-vous, je ne suis pas un fan de "l'innovation" pour l'innovation; Je crois que l'innovation est un moyen d'arriver à une fin, et nous voulons nous assurer que nous comprenons et convenons des aspects de la "fin" souhaitée qui sont tactiques ou stratégiques. Nous devons avoir le courage et l'honnêteté de faire face à la possibilité que les innovations "perturbatrices" soient meilleures pour nos clients, nos clients et nous-mêmes, à plus ou moins long terme. Nous devons être convaincus que nos innovations perturbatrices nous apporteront des avantages pour nos clients tout en défavorisant nos concurrents. Sur le plan culturel, les entreprises fières de leurs compétences techniques ont tendance à être naturellement réticentes à l'idée d'innover véritablement "perturbatrice", car cela perturbe leur perception de soi et de ce en quoi elles pensent être bonnes. Les organisations davantage axées sur l'expérience utilisateur, le service client, les relations client et une "mission" plus large / plus large semblent plus à l'aise culturellement avec la perturbation, car il s'agit d'un moyen de parvenir à une fin plus grande plutôt que d'une simple tactique opportuniste.
Vous avez dit que nous devions parfois rechercher des approches plutôt que des solutions. Pouvez-vous rapporter cela à JMP?
Oui, je suis en grande partie sorti du «secteur des solutions», tant dans mon travail d’enseignement que dans celui de conseil. Presque toutes les personnes avec lesquelles je travaille sont plutôt malines. Je me concentre donc moins sur la transmission de mon savoir-faire que sur la valorisation de leurs capacités. Je souhaite que mes étudiants et clients soient en mesure d’adopter, de comprendre et d’exploiter un nouveau pouvoir et de nouvelles capacités leur permettant de trouver et de personnaliser les solutions qu’ils souhaitent. Je ne suis pas là pour "résoudre leurs problèmes". Je suis là pour faciliter la façon dont ils choisissent d'utiliser les capacités existantes et nouvelles pour résoudre des problèmes d'une manière culturellement et économiquement compatible avec leurs besoins, et non avec mon expertise et mon "expérience". Quel est le lien avec JMP? C'est simple. Je fais partie de la communauté JMP depuis assez longtemps pour savoir que vos meilleurs clients et utilisateurs vous proposent des moyens novateurs et convaincants de valoriser vos produits. Vous apprenez autant d'eux qu'eux de vous. Je suis à l'aise de dire que l'apprentissage mutuel / collaboratif est davantage une "approche" qu'une "solution".
Partagez avec nous l'importance de communiquer les résultats d'analyse aux dirigeants.
On ne saurait trop insister sur cette importance, mais l'heuristique que j'espère proposer et discuter est que la communication des résultats analytiques ne devrait pas avoir pour but de donner aux cadres le sentiment d'être stupides ou ignorants, mais de les rendre plus intelligents et plus engagés. Si toutes vos communications sont fidèles, avec exactitude et précision, de manière à fournir des résultats utiles de manière accessible, vos performances sont insuffisantes.
Nous espérons que vous apporterez vos propres questions à poser à Michael en direct en septembre. Si vous n'y avez jamais assisté Sommet découverte , il est peut-être temps d’expérimenter une nouvelle conférence pas comme les autres.
Remarque: Ceci est le deuxième article de blog d'une série sur les conférenciers principaux au Discovery Summit 2014. Le premier post concernait David Hand .
